ОСЬМИНОГ + ВЫСШИЙ ПИЛОТАЖ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
О современной модели бизнеса и практических выводах, которые из неё следуют. Плюс к тому — рассуждение о высшем пилотаже в демонстрации компанией своей конкурентоспособности.

В статье «Две пирамиды и закон времени», где обсуждался вопрос устойчивости иерархической структуры общества, я запланировал рассмотреть в какой-нибудь из будущих статей «модель общества в новой информационной обстановке и применение этой модели к ведению бизнеса», что и делаю.

* * *

Конкурентоспособность компании как социального организма определяется, повторю, степенью её приспособляемости к непрерывно и быстро меняющемуся рынку, а также её способностью эти изменения предвидеть, а ещё лучше — их задавать.

Если компания способна задавать изменения, она выходит в лидеры. При этом нужно чётко понимать, что это лидерство — теперь уже всегда временное, до следующего изменения рынка. Если новое изменение породила вновь та же компания, то она остаётся в лидерах. Если же изменения породила не она, то вновь на повестке дня оказывается приспособляемость. В любом случае, приспособляемость (точнее, скорость и степень приспособления) является важнейшим качеством для того, чтобы постоянно быть в первых рядах.

Непрерывные и быстрые изменения информационной обстановки являются исторически новым качеством общества (Закон Времени сработал всего лишь в тридцатых годах двадцатого века, что, по историческим меркам, было буквально вчера), и потому сегодня весьма актуальным является такой вопрос: каким должно быть строение социального организма, которое бы обеспечивало ему максимально возможную скорость приспособления к непрерывным и быстрым изменениям информационной обстановки?

* * *

Главным последствием Закона Времени является то, что любое знание становится равнодоступным, что может быть проиллюстрировано несколькими способами — в зависимости от уровня рассмотрения.

* * *

Всё, что угодно, — в т.ч. и социальный организм, — может быть представлено как система, т.е. как совокупность элементов и связей между ними. Так вот, если смотреть с позиции всей системы в целом, то тогда равнодоступность знаний можно проиллюстрировать сферой с точкой в её центре, где сфера — это знание, а точка — рассматриваемая система. Понятно, что из центра расстояние до любой точки поверхности сферы — одинаково, что и означает равнодоступность знания (любая компания, в принципе, может добыть любую информацию о рынке).

Если же систему рассматривать более детально, то, если вспомнить модель с двумя пирамидами, то главным последствием Закона Времени для этой модели является то, что пирамида знаний не просто теряет свою пирамидальную форму — пирамида исчезает, растворяется в пространстве — знание вообще перестаёт быть где-либо локализовано; оно — везде; знание создаёт некую сплошную, равномерную среду, в которую погружена пирамида власти.

С пирамидой власти тоже происходят изменения — она тоже растворяется в пространстве, но растворяется не полностью, сохраняя свою локализацию. И в результате вся модель получается такой — «облако» власти, находящееся в информационном пространстве. Или, точнее, так — «облако» власти в информационном «облаке».

Почему я говорю об информационном «облаке», а не об информационном «пространстве» или информационной «среде»?.. Ну, тут, вообще говоря, всё опять зависит от уровня рассмотрения. Внутреннее информационное пространство одной компании отделено от внутреннего информационного пространства другой компании, поэтому здесь можно говорить об отдельном информационном «облаке». При этом — все компании (все «облака») находятся в едином информационном «небе» — и тут уже нужно говорить об информационном «пространстве» или информационной «среде». (Понятно, что это деление условно, поскольку на самом деле «облака» — взаимопроникаемы, например, за счёт перехода сотрудников из одной компании в другую).

Если же степень подробности рассмотрения ещё увеличить и смотреть уже не с позиции системы в целом, а с позиции «совокупности элементов и связей между ними», то тогда можно сделать два практических вывода: равная доступность всей внутрифирменной информации (кроме, возможно, какой-то её самой малой части) всем элементам системы (т.е. всем сотрудникам компании) (1) повышает быстродействие системы и (2) приводит к исчезновению необходимости в жёсткой структуре.

Почему? А потому что жёсткая многоуровневая иерархическая структура — это же каскад переработки информации: сигнал (приказ) с наивысшего уровня иерархии попадает на более низкий уровень, там приказ конкретизируется и передаётся на ещё более низкий уровень, там приказ ещё более конкретизируется и передаётся ниже по структуре — и так до тех пор, пока не дойдёт до конечного исполнителя; обратная же информация проделывает тот же путь, но в обратном направлении — поднимается по ступеням вверх, на каждой ступени всё более обобщаясь, и, в конце концов, в наиболее обобщённом виде попадает на самый верх пирамиды. И всё это многоступенчатое прохождение управляющего сигнала требует времени (и др. ресурсов), снижая общее быстродействие системы.

А если вся информация одинаково доступна всем сотрудникам? А если ещё и при этом все сотрудники обладают не только равным знанием, но и равным пониманием происходящего? А если ещё и к тому же все сотрудники и морально, и финансово заинтересованы в проявлении инициативы? То тогда быстродействие и степень приспособляемости системы — максимальны, а её модель можно представить в виде существа, похожего на осьминога, плавающего в информационной среде. Причём, каждое «щупальце» «осьминога» — не безмозглая «рука», не механизм, тупо исполняющий то, что ему прикажут, а самостоятельный интеллектуальный социальный организм, чей интеллект и чьё, повторю, информационное обеспечение одинаковы с тем интеллектом и тем информационным обеспечением, имеющимися как и у любого другого «щупальца», так и у «головы» «осьминога».

В качестве таких «щупалец» могут рассматриваться как каждый отдельный сотрудник, так и отдел, подразделение компании. И особенностью этой модели является то, что решение может предлагать как «голова», так и любое из «щупалец»: если, скажем, во время общения с заказчиком сотрудник уловил нечто такое, что может позволить компании вырваться вперёд, то он либо информацию о своей находке просто распространяет во внутренней информационной среде компании, либо (и это, на мой взгляд, наиболее предпочтительный вариант) на основе этой информации самостоятельно разрабатывает свой некий проект, который запускает на обсуждение в ту же информационную среду, где каждый желающий конструктивно критикует идею проекта, дополняет её, развивает, а после «голова» этого проект утверждает (или не утверждает), и функция «головы», по большому счёту, сводится к заданию общего направления развития компании, поддержанию функционирования всей системы в целом и обеспечению реализации проектов (взаимное согласование проектов, обеспечение их необходимыми ресурсами, подключением тех или иных специалистов, подразделений и т.д. и т.п.).

В том случае, когда решение предлагает не «щупальце», а «голова», алгоритм тот же самый, который, если вдуматься, заключается в максимальном учёте информации, поступающий по каналам обратной связи — как извне (из среды), так и изнутри компании. Но кто сказал, что эти обратные связи обязательно должны быть разными по своим носителям? Ну то есть что один и тот же канал не может быть одновременно и каналом внутренней обратной связи, и каналом внешней...

Удача или неудача того или иного бизнес-проекта определяется тем, насколько предлагаемое решение соответствует рынку, существующим потребностям, т.е., иными словами, определяется тем, насколько полно при решении учтена информация, поступающая в систему из внешней среды, а одним из главных каналов поступления такой информации могу стать собственные же сотрудники — если настроить их не на тупое воспроизведение менеджерских словесных формул, а на активное, максимально осознанное восприятие всего, что вокруг них происходит, на творчество в общении и выработке индивидуальных решений по ходу переговоров (см. текст о корпоративной книге).

(На всякий случай обращаю внимание на то, что выработка решения, принятие решения и исполнение решения — это не одно и то же).

Таким образом, если в прежней жёсткой иерархической модели всё и вся определялось вершиной пирамиды, то в рассматриваемой модели выработкой и оптимизацией решений занимается ВСЯ структура. И, в принципе, если структура достигла такого высокого уровня развития, что смогла реализовать у себя тандемный / политандемный принцип руководства, то тогда и вся структура может и принимать решение (точнее так: сам факт выработки решения будет означать его принятие). Но вот за исполнение всегда отвечает кто-то один — и дело тут даже вовсе не в том, что в случае неудачи нужен «крайний», а в том, что проектов много, и все детали всех проектов в одной голове не удержишь, поэтому нужно, чтоб у каждого проекта был свой отдельный человек, отвечающий за его реализацию, за «сборку» всех процессов, всех этапов, этот проект составляющих.

* * *

Равная доступность информации всем сотрудникам при соответствующей моральной и финансовой заинтересованности порождает в компании атмосферу всеобщего творческого и инициативного отношения к делу.

И, в принципе, компания может сделать свою внутреннюю информационную среду открытой и вовне, что является наивысшим пилотажем, и возможно это только тогда, когда компания в целом и все её сотрудники по отношению к своему делу и всему происходящему постоянно демонстрируют квалификацию и уровень понимания, превосходящие среднюю квалификацию и уровень понимания на данном рынке.

Тогда такая открытость (реализованная, скажем, через корпоративный сайт) будет уже сама по себе для окружающих внешним знаком абсолютной уверенности компании в своём высочайшем профессионализме, а демонстрация уровня понимания, превосходящего уровень понимания конкурентов, будет тому подтверждением.

В результате чего, во-первых, в такую компанию будут обращаться те заказчики, для которых на первом месте стоит качество (а не возможность сэкономить три копейки), что, в частности, позволит компании установить своим сотрудникам более высокий уровень зарплат. Во-вторых, на работу в такую компанию будут своим ходом приходить самые высококвалифицированные специалисты со всей округи (для этого достаточно на сайте повесить объявление: мол, если Вы — Профессионал, и если Вас привлекает наш Профессиональный подход к делу и предлагаемая нами высокая зарплата, то присоединяйтесь; а уж профессионалы-то профессионализм компании сразу заметят и оценят и возможность за достойную зарплату трудиться в подобном коллективе вряд ли упустят... и тут надо заметить, что помимо того, что компания получает классных спецов, её конкуренты таким образом спецов теряют, что, ясное дело, тоже сказывается на конкурентоспособности).

* * *

Да, конечно, спору нет, на таком сайте будет постоянно тусоваться целая толпа конкурентов, — и таким образом, хотят ли они того или нет, но компания станет для них авторитетной… А если что и собезьянничают, так что с того? Ведь таким образом компания, если вдуматься, будет формировать под себя правила на своём рынке, и, кроме того, лишь единицы из конкурентов смогут не просто скопировать, а превзойти, потому что главное конкурентное преимущество — не в той или иной конкретной услуге, не в той или иной конкретной бизнес-схеме, не в той или иной конкретной фишке, а в более высоком уровне понимания, т.е. в способности постоянно идти вперёд, постоянно развиваться, совершенствуя и вырабатывая всё новые и новые услуги, схемы, фишки…

1 сентября 2008 года.
Тимофей Веретяхин.

• При перепечатке материалов ссылка на www.timofey.ru обязательна.

главная контакты человек философия экология культура управление бизнес политика разное